Всякий раз, когда я выступаю на мероприятиях по всей стране, я разбиваю лидерство на его самую простую и практическую форму: оно об удовлетворении потребностей людей и их полномасштабном развитии.
Когда сотрудники не получают инструментов, обучения, времени, развития, ожиданий, видения или ресурсов, необходимых для качественного выполнения своей работы, они испытывают низкий моральный дух; они перестают заботиться и, к сожалению, перестают пытаться, уже в первые несколько недель работы.
Не все люди на руководящей должности созданы равными. Если я могу быть откровенен, некоторым не нужно оказывать влияние на других.
Когда резина встречается с дорогой, это пять наиболее распространенных приемов токсичного управления, с которыми я сталкивался на протяжении многих лет.
1. Нарциссические наклонности.
В своей крайней форме это неприятно как для менеджера, так и для служащего. Для менеджера это настоящее психическое состояние, известное как нарциссическое расстройство личности это требует медицинской помощи.
Для сотрудников, патологически самовлюбленных менеджеры могут разрушить свою карьеру. Джозеф Бурго, автор Нарцисс, которого вы знаете: защитите себя от крайних нарциссов в программе All-About-Me Возраст , говорит, что этот человек «часто полагается на презрение, чтобы заставить других почувствовать себя проигравшими, доказывая, что в процессе он является победителем». Он будет умалять ваш рабочий результат или высмеивать вас на встречах. Когда ему что-то нужно от вас, он может стать угрожающим. В наиболее опасной для него форме он заставит вас усомниться в себе и в своей конечной ценности для работодателя ».
2. Непризнание своих людей за хорошую работу.
Не стоит недооценивать силу, которая приходит от признания высокоэффективных сотрудников, у которых есть внутренняя мотивация. Фактически, Gallup опросил более четырех миллионов сотрудников по всему миру. на эту тему . Они обнаружили, что люди, которые регулярно получают признание и похвалу:
- повысить свою индивидуальную продуктивность.
- повысить вовлеченность своих коллег.
- с большей вероятностью останутся в своей организации.
- получать более высокие оценки лояльности и удовлетворенности клиентов.
- иметь лучшие показатели безопасности и меньше несчастных случаев на работе.
3. Относитесь к людям как к числам.
В структурах власти сверху вниз сотрудники рассматриваются как рабочие пчелы и рассматриваются как объекты или расходы, а не как активы; мало заботятся об их счастье или благополучии, поскольку мотивом их приема на работу была исключительно продуктивность и прибыль.
В таких условиях мало свидетельств того, что лидеры проявляют сострадание и сочувствие, рассматривая сотрудников как ценных людей. В результате вы столкнетесь с высоким уровнем стресса, текучести кадров, прогулов и выгорания.
4. Слишком много контроля.
Менеджер, который занимается микроменеджментом, помешан на контроле. Рабочая среда, которую они создают, властна и удушает, потому что он или она хочет контролировать все решения. Этот менеджер не доверяет команде, поэтому задачи редко передаются другим. Как правило, вы не найдете места для группового обсуждения или участия, потому что стиль управления является автократическим, что ограничивает творческий потенциал и желание изучать новое.
Верным работникам, пытающимся найти смысл и цель в своей работе, не остается ничего, кроме приказов. Возможно, пришло время обновить ваше резюме в таких условиях.
5. Не делиться информацией.
Основной причиной текучести кадров - когда это происходит неоднократно - является накопление информации или отсутствие личной и организационной прозрачности со стороны менеджера. Опять же, это поведение менеджера в поездке по власти, и это тот тип руководителей, которому сотрудники никогда не доверяют.
Если вы читали шедевр Патрика Ленсиони В Пять дисфункций команды , вы знаете, что основа любых хороших отношений - это доверие - это основа его модели пирамиды - и этого фундамента просто не может быть без прозрачности в работе.
В результате сотрудники, работающие на менеджеров, которые открыто делятся информацией, будут усерднее работать на них, больше уважать их, быть более новаторскими и решать проблемы намного быстрее.
Последние мысли.
Удержание лучших людей и привлечение их к работе на высоком уровне зависит от того, как вы относитесь к ним и обслуживаете их. Чтобы сделать это хорошо, очень важно установить с ними отношения, помочь им расти и дать им то, что им нужно для успеха.
