Если вы не заметили, ключевые элементы конкурентного преимущества вашего бизнеса изменились по мере того, как компании переходят в онлайн, и ваш домен мгновенно становится глобальным.
Старые подходы к контролю каналов сбыта, насыщению розничной торговли и методическому увеличению узнаваемости вашего бренда больше не защищают вас. Настоящая задача - выиграть крупную предпочтения потребителей несколько раз.
Как бизнес-консультант, я должен рекомендовать даже солидным компаниям, чтобы они пересмотрели и обновили свою конкурентную стратегию сейчас, даже если сегодня она, похоже, работает. Мне нравится краткое изложение конкурентной реальности в новой книге, Переосмысление конкурентных преимуществ: новые правила цифровой эпохи , Рам Чаран, который рассказывает о своем обширном текущем опыте работы с глобальными клиентами:
1. Клиенты ожидают индивидуального опыта.
Характеристики, доступность и бренд - это всего лишь цена входа. Сегодняшние клиенты быстро выходят за рамки этого и ставят во главу угла опыт других, отраженный в обзорах и социальных сетях, а также общий опыт вашего процесса продаж, доставки, возврата и поддержки по своему графику.
В качестве простого примера, веб-сайт Walmart теперь показывает покупателям больше товаров, которые им могут понравиться, на основе предыдущих покупок. Домашняя страница Walmart настраивается для каждого покупателя в зависимости от местоположения, местной погоды, а также истории поиска и покупок клиентов.
2. Для соревнования требуются алгоритмы и данные.
Ручное отслеживание и периодические опросы не сохранят вашу конкурентоспособность на сегодняшнем быстро меняющемся рынке с большими объемами. Все современные цифровые лидеры имеют цифровую платформу - набор алгоритмов, объединенных вместе для сбора и анализа ключевых данных - и динамически настраивают свои алгоритмы для каждой транзакции.
Вам нужна платформа, которая соответствует глобальным масштабам сегодняшнего рынка с его широким спектром социальных и экономических культур, тенденций и потребностей. Простые показатели и ваше личное знание отрасли не могут угнаться за всеми соответствующими конкурентными силами.
3. Вы должны быть частью более крупной экосистемы.
Apple опередила другие мобильные телефоны на заре своего существования в основном потому, что она культивировала экосистему разработчиков программного обеспечения, которые создавали приложения для iPhone, чтобы удовлетворить любую потребительскую нишу и потребности. Amazon привлекает сторонних продавцов инструментами и процессами, которые делают всех победителей на рынке.
Во многих случаях развитие экосистемы настолько важно, что ваш лучший конкурентный ход может заключаться в инвестировании в содействие «конкуренции», например, когда Tesla раздает свои патенты на аккумуляторы другим поставщикам автомобилей без лицензионных отчислений для создания экосистемы.
4. Найдите спонсоров, которые хотят получить долгосрочную прибыль.
В эпоху цифровых технологий зарабатывание денег отличается. Краткосрочная прибыль на акцию может быть низкой, даже если выручка и потраченные деньги высоки. Ищите инвесторов и организации, которые практикуют 10-кратное или 100-кратное мышление, а не прибыль на акцию (EPS) каждый квартал. Они допускают отрицательные денежные потоки для роста.
Это означает, что многие компании в настоящее время отказываются от спешки по выходу на биржу (IPO) в пользу крупных инвестиций в акционерный капитал специализированных венчурных фондов, таких как японский SoftBank. У них есть видение и ресурсы для финансирования долгосрочного цифрового успеха.
5. Создайте командную культуру для индивидуального обслуживания.
Разделение работы на небольшие миссии и предоставление командам возможности самостоятельно решать, «как» приводит к более быстрому и эффективному принятию решений. Если у вас более трех организационных уровней ниже высшего исполнительного уровня, возможно, вы не готовы к цифровым конкурентам. Выбирайте новых сотрудников с вниманием к ценностям.
Джефф Безос из Amazon во многом объясняет свой успех этим подходом. Он часто говорит о том, как он научился не соглашаться и при этом проявлять творческие предложения от своих команд из-за доверия и уровня уверенности в их понимании клиентов.
6. Лидеры должны постоянно создавать изменения как препятствие.
Сегодняшние конкурентоспособные лидеры должны жаждать того, что будет дальше, и готовы создавать и разрушать. Им нужны умственные способности, чтобы представить будущее пространство, которого не существует, и уверенность, чтобы преодолевать любые препятствия, с которыми они могут столкнуться, используя искусственный интеллект, данные, команды и алгоритмы.
Одно не изменилось в деловом мире - конкуренция. Сейчас это более интенсивно, чем когда-либо, стоимость входа снижается, и новые игроки могут легко присоединиться к битве из любой точки мира. Таким образом, как никогда важно, чтобы вы были в курсе последних тенденций и правил. Не поддавайтесь ложному чувству безопасности, что то, что сработало вчера, сработает завтра.
