Практически никто не признался бы в том, что он микроменеджер. Они просто «ориентированы на детали» или на то, чтобы все было «идеально». Хотя эти фразы звучат намного лучше, чем «Я люблю придираться к работе своих сотрудников!» ваши сотрудники видят это насквозь.
Тренер по лидерству и спикер Сара Нолл Уилсон написала в Твиттере следующее:
И она получила отличные отзывы, которые дают представление о том, чем именно занимаются микроменеджеры.
Например:
Эти примеры могут заставить вас усмехнуться, если вы не прошли через это. Если вы узнаете себя в каком-либо из них, вот несколько идей, которые помогут вам сделать шаг назад и прекратить микроменеджмент.
Составьте набор тренировочного периода.
Когда вы нанимаете кого-то, выделите определенный период времени для обучения, выделите ресурсы и время на обучение нового сотрудника, а затем отступите. Позвольте сотруднику прийти к вам, если у него возникнут вопросы.
Вы чувствуете себя неконтролируемым?
В моей карьере было очень мало микроменеджеров, но я работал с одним. Она не была моим начальником, но она подчинялась непосредственно руководителю отдела кадров, и без ее согласия ничего не получалось. Мне приходилось отправлять ему ежемесячный отчет, и так оно и было каждый месяц.
Ей потребовалось больше времени, чтобы написать подробное электронное письмо о том, что она хотела от меня сделать, чем ей потребовалось бы на то, чтобы сделать это самой. Дело было не в отчете - ее наплевать на количество пикселей в строке на сетке. Речь шла об установлении контроля. Она хотела напомнить всем, что никто не может связаться с ним без ее одобрения, и это был способ сделать это.
Если вы чувствуете, что вышли из-под контроля или что ваша работа находится под угрозой, микроуправление людьми - не самое быстрое решение. Сядьте со своим начальником (или с собой) и установите цели на предстоящий год. Выясните, как лучше всего использовать свое время.
Если вы делаете это и по-прежнему чувствуете себя неуправляемым и испытываете стресс из-за того, что делают другие (и они делают хорошую работу), подумайте о разговоре с терапевтом. Ваша программа помощи сотрудникам может помочь вам направить вас - у большинства компаний она есть.
Оценивайте по результатам, а не по времени.
Многим работодателям во время пандемии приходилось бороться с людьми, работающими из дома, потому что они не могли «видеть, работает ли кто-то».
Вам нужно смотреть на результаты, а не на то, доступен ли кто-то в резерве. Выполняет ли сотрудник свою работу? Довольны ли его клиенты? Если так, сделайте шаг назад. Если сотрудник не выполняет свою работу, обязательно обсудите, что нужно изменить. Но выясните это по результатам, а не по личному кабинету.