Это все звучало так просто и так правдиво.
«Вырасти или умри». «Ты должен быть виртуальным». «Выходите на мировой рынок». «Капитал - это просто». «Все - предприниматели». «Технологии облегчают жизнь». «Вы, должно быть, широко пользуетесь Интернетом».
какой знак зодиака на 31 октября
Новая экономика 90-х гудела такими мантрами момента. Хор бизнес-гуру провозгласил: «Все, что вы знаете, неправильно». И опытных владельцев компаний, и наивных новичков убедили отказаться от опыта и здравого смысла в пользу модной повседневной жизни.
Если бы вас сбили с ног запоминающиеся лозунги выше. . . ну, скажем так, вы были не одиноки. Некоторые из самых умных генеральных директоров также были захвачены шумихой вокруг этих новых бизнес-императивов.
Как это произошло? Один предприниматель делится своим опытом с Inc. старший писатель Сьюзан Греко.
Миф: 'Расти или умри'
Генеральный директор: Майк Синьярд
Компания: Специализированные велосипедные компоненты
Бай-ин: «Создайте критическую массу или оставайтесь позади»
гора пионер велосипедов Майк Синьярд думал, что видит будущее, катящееся к нему.
Специализированные велосипедные компоненты - компания Sinyard, основанная в 1974 году, всегда обслуживала самых ярких гонщиков кросс-кантри и эндуро-райдеров, таких как сам Синьярд. Но производитель горных велосипедов знал, что энтузиастов очень мало.
«Рынок консолидировался, и мы решили, что нам нужна критическая масса», - вспоминает Синьярд. Он решил, что для того, чтобы конкурировать, ему лучше вырастить компанию в большой национальный бренд.
Синьярд понял, что ему нужно выйти на массовый рынок, если он хочет действительно расти. Поэтому осенью 1995 года Specialized представила отдельный бренд, FullForce, и разместила его в многочисленных сетях дисконтных спортивных товаров.
«Мы думали, что у нас будет нишевый бренд, а также бренд для массового рынка», - говорит он.
Но новая стратегия вызвала гнев основного клиента компании: независимых дилеров веломагазинов. Их единственным конкурентным преимуществом в войне против Уолл-Мартов было то, что они предлагали энтузиастам более качественные продукты, которых больше нигде не было. С появлением Specialized в проходах врага они почувствовали себя преданными.
«Мы были одержимы идеей роста и отошли от нашей основной ценности -« не будь больше, будь лучше », - говорит Синьярд. «Наши клиенты стали очень горячими с нами и прямо сказали нам, что им не нравится то, что мы делаем».
С сотрудниками это тоже не понравилось; они чувствовали, что это противоречит культуре, созданной Синьярдом. Даже сам Синьярд был обеспокоен, когда однажды он зашел в супермаркет и увидел, что его продукт смешан с полкой с алкогольными напитками.
Итак, всего через восемь месяцев после выхода на массовый рынок Sinyard и Specialized ушли. Этот опыт оказался дорогостоящим для компании Morgan Hill, Калифорния.
«Это была огромная потеря и большой урок», - говорит Синьярд. В итоге компания потеряла несколько миллионов долларов на развитие бренда, наращивание мощности и регистрацию логотипа.
Но Синьярд сразу же усвоил урок. В своем новом заявлении о миссии он обязался обслуживать «дилеров с полным спектром услуг и взыскательных велосипедистов». Генеральный директор Specialized также лично написал письмо дилерам, которое было напечатано в отраслевой прессе - смущающее, но исцеляющее общественное искупление.
«Конкуренты назвали это« виновным письмом Майка », - вспоминает Синьярд.
С тех пор Specialized перегруппировалась и даже выросла в своей нише: продажи выросли со 150 миллионов долларов в 1995 году до примерно 170 миллионов долларов сегодня.
Больше не беспокоясь о том, что его потребует кто-то более крупный, Синьярд уверен в силе своей небольшой, но динамичной компании: «Я говорю, давайте, мы готовы».
(Еще 15 примеров предпринимателей, сбившихся с пути мифами, которые они считали правдой, можно найти в статье «Меня соблазнила новая экономика» в февральском номере журнала за 1999 г. Inc. )
Сьюзан Греко - старший писатель Inc. журнал.
