- Как сказала Габриэль Биенаш.
В 1997 году я учился в Стэнфордской бизнес-школе с Энди Гроувом, покойным бывшим генеральным директором, президентом и председателем правления, а также первым сотрудником Intel.
Я помню, как был первым, к кому он обратился в классе. Вы можете себе представить, что у меня действительно увеличился пульс. На тот момент этот парень уже был легендой и одним из людей, ответственных за все технологии, появившиеся с тех пор.
Энди научил меня делать большие рискованные ставки, когда ты уже добился успеха. Большая часть его учений сосредоточена на стратегических поворотных моментах, когда основы бизнеса существенно меняются. Одним из первых кейсов, которые он преподавал в классе, была, конечно же, Intel.
Все мы знаем, что Intel стала легендарной компанией в области производства микропроцессорных чипов, помогая разжечь индустрию персональных компьютеров и Интернета. Но большинство из нас не понимает, насколько маловероятным был такой результат. Это потребовало от Intel выхода из бизнеса, в котором она доминировала, - производства и продажи памяти - и взятия на себя целого ряда новых проблем и неизвестностей.
Что я узнал из подхода Энди к руководству Intel в этот период, так это то, что сложные вещи, такие как принятие решений и стратегия настройки, могут быть решены с помощью интеллектуальных процессов. Четкое понимание входов, выходов и ограничений может помочь вам эффективно достичь результатов.
Вне класса Энди приглашал нас на небольшие собрания, например на обеды, которые он устраивал. Это всегда были довольно оживленные мероприятия. Энди, казалось, всегда пытался понять любую обсуждаемую тему. Я думаю, это связано с идеей поиска стратегических переломных моментов путем сбора информации, поощрения дебатов и поиска ответов. Как лидер, я стараюсь сохранять любопытство и открытость в каждом разговоре, в котором я веду.
Я вспомнил уроки Энди о входах, выходах и точках перегиба, когда Prezi около пяти лет назад. Мы опросили наших клиентов и узнали, что, хотя наш бизнес по личным презентациям понравился 100 миллионам пользователей, многие хотели иметь возможность транслировать презентации на таких платформах, как Zoom. Очевидно, что у видеоконференцсвязи есть будущее - и у нас есть уникальные возможности для проведения виртуальных презентаций в среде. Наши клиенты развивались. Самый большой риск заключался бы в том, чтобы не продолжать развиваться вместе с ними.
Примерно четыре года спустя мы запустили Цены на видео в ноябре 2019 года. К тому времени, когда в марте разразился Covid-19 и личные встречи прекратились, предыдущее решение направить большую часть нашей энергии на наши виртуальные презентации выглядело пророческим, но на самом деле это было результатом целенаправленного процесса . А теперь использование видеозвонков навсегда изменилось, и Prezi Video предстоит сыграть важную роль в будущем. Всего за один год Prezi Video используется в 175 странах и живет там, где есть наши клиенты: Zoom, Webex, Microsoft Teams, Google и Slack. Мы вышли из 2020 года в самой сильной финансовой форме за более чем пять лет.
Это подводит меня к последнему отличному совету, который я получил от Энди: всегда с нетерпением жду будущего. Практика предвидения и наличия набора будущих сценариев - это самый секретный секрет лидерства, когда этого требует момент. Это включает в себя ныне распространенную практику управление через несколько опережающих индикаторов результатов, которые вы ищете .
Я всегда лично работаю над новой моделью нашего бизнеса в целом или над некоторыми его ключевыми аспектами. Это заставляет меня оставаться на связи с командой и нашими клиентами и понимать различные входные данные для любой модели сценария. Один из лучших комплиментов, который я получил за свою карьеру, был, когда лидер, которого я уважал, сказал, что я «могу заглядывать за угол». Что ж, я, конечно, не могу, но я пытаюсь подумать о том, что может быть вокруг предстоящих поворотов, чтобы быть готовым.
