Управление по целям

Управление по целям - это метод, применяемый в первую очередь к управлению персоналом. По сути, это требует целенаправленной формулировки целей на периоды времени (например, следующий календарный или рабочий год); цели записываются, а затем отслеживаются. Гуру менеджмента Питер Друкер (1909–2005) сначала преподавал, а затем описал эту технику в книге 1954 года ( Практика управления ). В формулировке Друкера эту технику называли «управление на основе целей и самоконтроль», и Друкер видел в ней одну из форм «управляющих менеджеров». Он стал популярным в 1960-х годах, а к тому времени его стали называть MBO, при этом «самоконтроль» более или менее игнорировался, по крайней мере, в разговорах на эту тему. Он испытал как восходящий, так и нисходящий дрейф: он стал применяться к организации в целом и к сотрудникам ниже управленческого уровня, так что во многих корпорациях многие сотрудники трудились и все еще трудятся, по крайней мере, один раз в год, формулируя цели. Это было и остается деятельностью, которая практикуется преимущественно в крупных корпорациях, хотя в 1970-х и 80-х годах она распространилась на средние, коммерческие и другие организации. В середине 2000-х годов во многих кругах он рассматривался как несколько устаревшая техника, не очень хорошо приспособленная к быстрым изменениям и неопределенностям динамичной информационной эпохи. Однако у него по-прежнему есть преданные и горячие сторонники. В существующей практике он также претерпел изменения и уточнения.

MBO BASIC

Планирование является центральной концепцией поддержки MBO в том смысле, что отдельные лица и организации добиваются большего успеха, формулируя цели, чем просто работая или живя в одиночестве - просто реагируя на кризисы и события. Если у организации есть четкие цели, а менеджеры и сотрудники поставили перед собой цели, которые поддерживают и согласуются с целями компании, то координация и согласование сознательных мотивов будут стимулировать корпоративную деятельность. Таким образом, управление по целям сдвигает корпоративное планирование вниз, превращая его в личные цели. Но MBO всегда рассматривался как коллективная и контролируемая деятельность, а не как личная дисциплина - именно для того, чтобы можно было координировать цели. Постановка целей проводится ежегодно. Работнику предлагается поставить от пяти до десяти личных целей; в идеале они должны быть как-то измеримы. Цели обсуждаются с руководителем на один уровень выше. Если цели слишком расплывчаты или слишком просты, сотрудник должен попробовать еще раз. Далее цели фиксируются письменно. Наконец, проводятся периодические проверки достижений по сравнению с целями, при этом менеджер оценивает сотрудника. Системы вознаграждения построены на достижении целей.

MBO достигли совершеннолетия во время перемен и брожения в истории менеджмента США, когда корпорации тогда отреагировали на резкий рост японской промышленности и коммерческое вторжение Японии, что наиболее заметно на автомобильном рынке. Безусловно, японская бизнес-культура имела иные корни, чем американская; она возникла в племенных ассоциациях и отличалась очень лояльной рабочей силой, причем последняя, несомненно, поддерживалась японской практикой пожизненного найма. Тем временем американская система, основанная на творческой энергии предпринимателя, превратилась в очень большие бюрократические организации. В этой среде японские методы вызывали восхищение и имитировали - под руководством программ MBA в бизнес-школах. Возникли «Круги качества», и корпорации начали применять числовой контроль качества - японскую технику, которую японцы переняли у американца доктора Эдвардса Деминга и затем усовершенствовали. Наряду с этими методами шло продвижение других инноваций, основанных на убеждении в том, что лояльность можно обучить и вызвать приверженность: такие фразы, как «обучающаяся организация», «тотальный контроль качества», «управление командой», «матричное управление» и т. Д. «реинжиниринг» и «расширение прав и возможностей» возникли в этой среде с батальонами консультантов и гуру в бизнесе, чтобы научить их пути.

как возбудить мужчину Близнеца

Плюсы и минусы

Фундаментальная концепция, лежащая в основе управления по целям, основана на мудрости: «Если вы не знаете, куда идете, вы точно не добьетесь этого». В любом виде сложной деятельности планирование - это хорошо - будь то свадьба или презентация нового продукта. У высокомотивированных людей есть осознанные цели, они преследуют их сосредоточенно и не отдыхают, пока их цели не будут достигнуты. У эффективных людей есть списки дел - на листках бумаги, на персональных цифровых помощниках (КПК) или в голове. В некотором смысле MBO - это просто расширение списка дел на более длительный период с некоторыми дополнительными уточнениями: цели должны быть точными и измеримыми в некотором роде. Открытие меры само по себе ведет к более пристальному вниманию к цели. Если цель является широкой и расплывчатой («Повышение степени удовлетворенности клиентов»), поиск может привести к ее уточнению до («Снижение возврата продукта на 80 процентов») - эта цель будет более правильно фокусировать внимание на проблемах качества компании или плохой упаковке. Целенаправленная деятельность, направленная на достижение цели, приносит всевозможные выгоды, не в последнюю очередь более эффективное использование ресурсов, экономию времени и более высокий моральный дух. И наоборот, компании и частные лица, которые просто «плывут по течению», могут оказаться «унесенными». Можно сказать, что эффективные менеджеры и сотрудники сознательно или нет практикуют MBO.

Негативные аспекты MBO были вызваны, прежде всего, более или менее легкомысленным и механическим - и массовым - применением этой техники. MBO был и до сих пор обычно вводится как упражнение сверху, а затем управляется цифрами. Часто сотрудники с относительно узкими и понятными должностными инструкциями (не только менеджеры) должны почесать в затылке и сформулировать точно фиксированное количество целей. Если метод не соответствует должностным инструкциям - если единственные разумные цели, которые могут сформулировать сотрудники, - это повторение задач, которые они должны выполнять в любом случае, - упражнение становится ритуалом. Группы людей инстинктивно знают, когда техника является проформой. По этой причине во многих организациях в результате учений были записаны подробные цели на бумаге и занесены в записные книжки, о которых обычно забывают. Опыт показал, что MBO достаточно хорошо работает там, где руководство ведет и активно способствует достижению цели. Но в таких ситуациях сложно понять, была ли это программа MBO или лидерство что действительно дало результат.

Родни Брим, генеральный директор Performance Solutions Technology, LLC и критик MBO, выделил четыре причины слабости метода MBO. Он считал, что этот метод пришел в упадок в условиях обвала рынка в начале 1990-х годов, когда «уменьшение размеров», «правильный выбор размера» и другие механизмы выживания привлекли внимание руководства. «С подъемом рынка и началом золотой лихорадки в Интернете, - писал Брим, - управление на основе целей отошло в прошлое. Сам термин «менеджмент», казалось, потерял чувство непреодолимого интереса. Богатство создавалось на основе технологий, приобретений, чего-то нового, связи с Интернетом, а не (ради всего святого) управления эффективностью работы ». Список слабых мест Брима включает следующие моменты:

Упор на постановку целей, а не на разработку плана.
Недооценка факторов окружающей среды, включая имеющиеся или отсутствующие ресурсы и решающую роль участия руководства (уже упоминалось выше).
Недостаточное внимание к непредвиденным обстоятельствам и потрясениям, которые иногда делают цели несущественными.
Наконец, пренебрежение человеческой природой.

Что касается последнего пункта, Брим писал: «Люди во всем мире каждый год ставят цели, но не доводят их до конца. Можно предположить, что это стандартная цель последовательного поведения ». Брим отмечает, что бизнес хорошо осведомлен об этой тенденции, и это одна из причин, по которой «спортивные клубы» предсказуемо продают больше членских взносов в начале года, чем они планируют поддерживать в течение года. Проблематичное предположение состоит в том, что если вы управляете целями и задачами, прямые подчиненные и члены команды будут организовывать свою работу вокруг того, чем вы управляете, например те же цели и задачи ».

MBO И МАЛЫЙ БИЗНЕС

Владелец малого бизнеса, у которого есть смутное ощущение, что его или ее бизнес может плыть по течению, может захотеть изучить управление по целям как способ оживить фокус. Владелец, вероятно, получит пользу от прочтения одной или двух книг на эту тему, включая собственные работы Друкера, доступные в мягкой обложке, а затем опробует метод на себе. MBO изначально задумывался как инструмент управления для менеджеров - менеджеры, как предполагалось, изначально были мотивированы. MBO хорошо работает, когда его принципы усвоенный . Когда его навязывают, он имеет тенденцию терпеть неудачу. Его большие преимущества заключаются в необходимом планировании. В случае малого бизнеса корпоративные планы и личные планы владельца часто совпадают, что дает MBO идеальные возможности. Требование формулирования измеримый цели - хорошая дисциплина. А «работа по плану» с применением «самоконтроля» может принести весьма ощутимые выгоды. Опыт работы с этой техникой, возраст которой насчитывает более 50 лет, показывает, что заинтересованное участие руководства жизненно важно для успеха. Если MBO хорошо работает для владельца, собственный энтузиазм владельца может заразить других менеджеров в бизнесе. Использование этого метода за пределами нескольких ключевых менеджеров более проблематично.

Эндрю Джей Уэст, состояние

БИБЛИОГРАФИЯ

Баттен, Джо Д. Помимо управления по целям: классика управления . Ресурсные публикации, декабрь 2003 г.

Брим, Родни. «Управление по истории и эволюции целей». Performance Solutions Technology, LLC. Доступна с http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004 г.

Друкер, Питер Ф. Практика управления . Переиздать издание. Коллинз, 26 мая 1993 г.

Вайрих, Хайнц. «Новый подход к MBO». Мир управления . Январь 2003 г.