Когда дело доходит до победы в игре за таланты, половина уравнения - привлечь лучших людей в вашу команду. Но другая половина быстро распознает, когда пора кого-то отпускать. IQ лидерства сообщает, что почти половина (46%) всех новых сотрудников терпят неудачу менее чем за два года. Зная это, примите тот факт, что вы сделаете некоторые ошибки, и будьте готовы вскоре расстаться, как только вы это обнаружите.
Есть ряд распространенных причин, по которым кого-то отпускают, от неспособности выполнять стандарты до того, что он менее квалифицирован, чем он или она изначально казались. Однако более глубокие и проблемные вопросы могут возникать из-за проблем с отношением или несоответствия основным ценностям компании.
Вот три способа сделать процесс разлуки более понятным и легким для всех участников:
когда мужчина лев хочет, чтобы ты вернулась
Делайте упор на культурное соответствие, а не на компетентность. Решая, отпустить кого-то или нет, очень важно четко понимать свои ценности. Самая веская причина для расставания - это когда сотрудник явно не соответствует заявленным основным ценностям компании. Хотя кривую обучения можно преодолеть, истинное культурное несоответствие - нет. В соответствии с Harris Interactive , большинство новых сотрудников (61%) чувствуют себя недовольными именно потому, что считают, что их изначально вводили в заблуждение относительно работы или компании до того, как они были приняты на работу. Вы можете уменьшить эту проблему, позволив основным ценностям организации руководить процессом найма.
Марс в третьем доме
Мы следуем этой практике в Pluralsight, нанимая только кандидатов, которые представляют качества, которые были определены как наиболее важные для всех в компании: особенно искателей истины, предпринимателей и вечных оптимистов. Чтобы проверить реальность на интерфейсе, рассмотрите возможность включения кандидатов в реальные сценарии, такие как командный обед или сеанс парного программирования, которые помогут вам более четко увидеть, каково это было бы работать с ними, и будет ли ядро ценности очевидны.
Действуй быстро. Человеку свойственно хотеть допускать сомнения. Когда им предъявляются факты или чувства, которые предполагают, что кто-то не подходит, вместо того, чтобы доверять своей интуиции, многие лидеры не торопятся и вместо этого затягивают процесс оценки каждого нюанса ситуации. К сожалению, такой подход просто затягивает токсичную динамику, нанося больший ущерб сотруднику, команде и компании.
Вместо этого думайте как Джим Коллинз , автор От хорошего к отличному и спросите себя, действительно ли вы двигаетесь слишком быстро - или действуете слишком медленно. На недавнем саммите генеральных директоров, на котором я присутствовал вместе с Джимом, он опросил группу о решении отпустить людей. Он попросил нас подумать, ошибаемся ли мы, тратя больше времени (чтобы дать ситуации шанс) или действовать быстро (больше инстинктивно). Вся комната сказала, что они обычно ошибаются, занимая больше времени. Затем Джим попросил нас вспомнить все наши недавние увольнения и подумать о том, слишком ли долго мы ждали или двигались слишком быстро. Почти все в комнате каждый раз говорили, что они слишком долго ждали. Это делает довольно очевидным, что мы как люди запрограммированы на неправильные поступки. По статистике, нам будет гораздо лучше двигаться быстрее, если мы обнаружим проблему.
Доверяйте команде. Хотя вы как руководитель можете делать все возможное, чтобы нанимать сотрудников с умом, которые отражают основные ценности вашей компании, никто не может каждый раз делать это правильно. Вместо того, чтобы ругать себя за ошибки, сразу осознайте, что у вас будут плохие наймы, и с самого начала заручитесь поддержкой своей команды, которая будет сотрудничать с вами в сохранении позитивной атмосферы в группе. Ответственность за защиту основных ценностей лежит на команде. В Pluralsight, если коллеги в команде замечают, что кто-то отравляет усилия группы, привнося в культуру плохое поведение, негатив или дисфункцию, каждый сохраняет свою приверженность друг другу и компании, проливая на нее свет. Затем лидер группы несет ответственность за привлечение этого человека к ответственности - и если необходимые изменения невозможны, лидеры должны быть готовы отпустить этого человека на благо группы.
Этот процесс заключается в том, чтобы добиться от руководства, а также внутри команд, обязательств, чтобы выявить плохие культурные соответствия и избавиться от них. Команды должны быть обучены выявлять культурные несоответствия и принимать меры, например, отказываться от вышедшего из строя органа. Zappos даже попытался встроить это в свой процесс найма, предлагая каждому новому сотруднику возможность получить 3000 долларов в обмен на уход из компании по окончании приема на работу, если они считают, что эта должность им не подходит. В конце концов, 3 тысячи долларов - это небольшая цена, которую нужно заплатить за создание правильной команды талантов, которая может привести вашу компанию к более успешному будущему.
сколько лет Лорен Хиральдо
