Многие организации сегодня, которые борются с изменениями и не достигают своей конечной цели, проводят бесчисленные дни, недели и месяцы - не говоря уже о ресурсах - пытаясь понять, почему они не могут обойти препятствия, стоящие на их пути. И часто они не могут точно определить, что это за препятствия.
Знак зодиака на 26 января.
В 2013 году я написал статью, в которой рассказал о разрозненный менталитет и некоторые способы, которыми организации могут добиться успехов в устранении структурных и поведенческих барьеров, которые мешают общению, сотрудничеству и, в конечном итоге, успеху.
Разрозненный менталитет можно определить как образ мышления, когда определенные отделы или секторы не желают делиться информацией с другими в той же организации. Такой образ мышления снизит эффективность всей работы, снизит доверие и моральный дух и может способствовать упадку продуктивной корпоративной культуры.
Бункер - это деловой термин, который обсуждался и обсуждался за многими столами в совете директоров за последние 30 лет. В отличие от многих других модных управленческих терминов, этот вопрос не исчезал с годами. Разрозненность отделов рассматривается как растущая боль для большинства организаций любого размера. Исполнительные лидеры и менеджмент обязаны подготовить и вооружить свои команды надлежащим мировоззрением и видением, чтобы сломать эти разрушительные организационные барьеры.
Урок военных
Во многих своих работах я приравниваю постоянно меняющуюся глобальную бизнес-среду к реальности военных действий после событий 11 сентября. Спустя несколько лет после начала войн американские силы и силы коалиции начали понимать, что военный механизм двадцатого века не будет работать против опасного, динамичного и сильно децентрализованного врага. В нашем распоряжении были лучшие воины, специалисты по разведке и гражданские организации, но они не были достаточно проворными, чтобы двигаться со скоростью, необходимой для этих войн.
В командах Navy SEAL - на уровне взводов, войск и команд - мы подходим к лидерству, сотрудничеству и общению децентрализованно. Но представьте, что вы набросились на все другие обычные вооруженные силы, разведывательные агентства и союзные силы по всему миру, пытаясь выполнить одну-единственную миссию. И все ли ясно понимали эту единственную миссию? Означает ли это разное для разных людей? Было ли определено «что» четко, а «как» - более свободно для разных единиц?
Вначале многие согласятся, что да, силы коалиции, работающие, например, над подавлением мятежей и разгромом «Аль-Каиды» в Ираке, имели разрозненные представления о том, как достичь этой благородной цели. Почему? В значительной степени из-за расплывчатого видения, бюрократии и организационной разрозненности.
Против нас боролись традиционные иерархические структуры, межотраслевые субкультуры и методы обмена информацией. Высшее руководство, наконец, осознало, что вооруженные силы в целом и различные оперативные группы на острие копья должны трансформироваться в современные организации двадцать первого века, которые были объединены единым повествованием для видения.
Если вы когда-либо работали в крупной корпорации, это может показаться вам знакомым. Собственно, это может быть и в малом бизнесе.
Структуры, сдерживающие вас
Я не могу вспомнить много организаций, которые не хотели бы сотрудничать, иметь согласованное видение, лучше общаться или повышать доверие и подотчетность. Вам не нужно быть генеральным директором или иметь степень магистра делового администрирования, чтобы понять, как все эти вещи, если они выполнены хорошо и укоренились в корпоративной культуре, могут привести к потрясающей финансовой прибыли. Однако многие организации борются со своими историческими системами и структурами, не желая от них отходить. Опасаясь потери контроля.
Силосы и их влияние на вертикальное и горизонтальное выравнивание
женщина-козерог в отношениях
Разговор о «большем» сотрудничестве и создании кросс-функциональных команд - это здорово, но это также может привести к ужасному провалу без четкого общего понимания повествования, лежащего в основе конечной миссии. Часто, по крайней мере, с внешней точки зрения, внутреннее вертикальное выравнивание в соответствии с поставленной задачей может быть удовлетворительным, в то время как горизонтальное выравнивание через силосы отсутствует. Субкультуры и идеи о том, как достичь цели, могут различаться, что приводит к тому, что эти отделы, подразделения или «кросс-функциональные» группы фактически работают друг против друга во многих отношениях.
А иногда бункеры существуют одновременно и по вертикали, и по горизонтали. Старшие руководители не имеют достаточного доступа к важной наземной разведке своих войск на передовой, в то время как директивы и информация сверху теряются в переводе на пути вниз.
Разрушение силоса - пример
В моей последней компании мы разработали обновленное видение того, чтобы быть в лучшем положении для разработки и развертывания действительно интегрированных решений для наших клиентов. Но для того, чтобы добиться этого, нужно было выйти далеко за рамки более качественного анализа данных, творческого мышления и наложения дополнительных сервисов друг на друга. Индивидуальные стратегии требовали нового подхода к привлечению талантов, структур отделов и большинства существующих процессов. Мы объединили команды для лучшего сотрудничества, внедрили новые механизмы вознаграждения, переработали структуру отчетности, переделали весь офис и буквально разрушили стены - в прямом и переносном смысле.
Это не означает, что решение состоит в полном отходе от традиционных иерархий и построении только открытых сетей и команд без структур и ресурсов для их поддержки - это также может иметь катастрофические последствия для многих организаций. Но и то и другое одновременно может обеспечить стабильность и сотрудничество. В этой среде общение происходит быстрее, обучение увеличивается, уроки могут применяться в разных отделах, а стратегии согласовываются для поддержки единого видения.
Поведение и образ мышления, которые необходимо изменить
Бездомное мышление не возникает случайно и не случайно, что большинство организаций борются с межведомственными войнами за сферы влияния. Мы должны учитывать тот факт, что организационная разобщенность также может быть результатом конфликта в команде руководителей, и этот конфликт вытекает, вызывая беспорядки, а сотрудники опасаются высунуть шею.
Многие руководители могут смотреть на свою организацию и игнорировать неэффективность отделов и отсутствие кросс-функциональных решений из-за незрелых сотрудников, отсутствия базовой подготовки или просто неспособности некоторых сотрудников хорошо играть друг с другом. К сожалению, хотя такое поведение может быть результатом разрозненного менталитета; обычно это не основная причина. Эти предположения на самом деле приведут к долгосрочному ущербу для организации в целом, вызывая недовольство и цинизм в командах. Команда руководства обязана признать это и подняться над созданием эффективных, долгосрочных решений, которые являются масштабируемыми, выполнимыми и реалистичными.
Как добиться успеха в сложных условиях
Организации, которые добьются успеха в этой более изменчивой и сложной бизнес-среде, должны не только разработать и регулярно распространять согласованное видение - и конкретное повествование для его поддержки, - но и отвечать на вопросы:
«Какое поведение и образ мышления необходимо изменить, чтобы достичь этой цели?»
как вернуть женщину Овна
«Какие препятствия необходимо преодолеть, чтобы осуществить эти изменения?»
Построение более значимых отношений за пределами разрозненности, в которой люди существуют, постепенно ослабит силу этих барьеров. Это также повышает доверие и готовность регулярно делиться важной информацией. Все работают для достижения общей цели и все понимают свою роль в перемещении корабля в этом направлении.
Это произошло не в одночасье, но когда высшие руководители в воинских званиях, особенно в специальных операциях, поддержали эти изменения, сами начали демонстрировать новое поведение и говорили о новом видении каждый день; только тогда культура не начала меняться, чтобы соответствовать видению и стратегии.
Вот 5 шагов, которые помогут создать единый фронт и открыть возможности для передачи мощного видения перемен.
1. Создайте единое видение.
Как написано Патриком Ленсиони в его книге «Силосы, политика и войны за территорию»; «Разобщенность - и войны за территорию, которые они вызывают - разрушают организации. Они тратят ресурсы, убивают производительность и ставят под угрозу достижение целей ». Далее он советует лидерам разрушить разрозненность, отказавшись от поведенческих проблем и решив контекстуальные проблемы, которые лежат в основе организации. Для многих организаций это означает, что не только все сотрудники компании должны грести в одном направлении, но и должны быть задействованы исполнительные группы, которые должны быть в авангарде управления лодкой.
Совершенно необходимо, чтобы руководящая команда согласилась с общим и единым видением организации. Должен быть высокий уровень поддержки со стороны руководства и глубокое понимание долгосрочных целей компании, задач отдела и ключевых инициатив внутри команды руководства, прежде чем они будут переданы командам. Единая команда лидеров будет поощрять доверие, расширять возможности и вырывать менеджеров из менталитета «мой отдел» в менталитет «нашей организации». И лидеры должны согласовываться со всем своим поведением, прежде чем другие последуют за ними.
2. Работа для достижения общей цели.
После того, как руководящая группа согласится с всеобъемлющим единым видением организации, важно, чтобы эта команда определила основные коренные проблемы, которые могут вызывать волновой эффект разрозненности. Часто бывает определено несколько тактических целей и задач, но команда лидеров должна оставаться на задаче и определять единую качественную направленность, разделяемую между ними, в качестве главного приоритета. После определения «слона в комнате» важно, чтобы все руководители и все члены менеджмента работали вместе для достижения этой общей цели. Также важно, чтобы все сотрудники знали об этой цели и понимали, как они могут повлиять на нее индивидуально.
В книге Вирджинии Андерсон и Лорен Джонсон «Основы системного мышления» они определяют системное мышление как целостное и всеобъемлющее представление о целом. Это признание взаимосвязей между частями системы и их синтез в единое представление. Это мышление, наряду с единой направленностью, следует применять в разных командах, чтобы поощрять сотрудничество, командную работу и, в конечном итоге, достижение общей цели.
какой рост у Дафны Оз
3. Мотивируйте и стимулируйте.
Престижность для руководителей и управленческих команд, которые способны успешно установить единую общую цель и понять, как различные части одного целого переплетаются. Половина битвы выиграна. Заключительные шаги по устранению разрозненности охватывают выполнение и внедрение. Мотивация может различаться в разных командах и, что наиболее важно, у разных людей. Что действительно определяет успешного менеджера, так это тот, кто способен определить, какие ключевые компоненты мотивируют каждого из их сотрудников и как эффективно сообщить об этом широкому кругу аудиторий. После определения общей цели каждый член управленческой команды должен соответствующим образом мотивировать своих сотрудников.
Если вашей общей целью является улучшение репутации вашей компании, то одной из ваших целей может быть улучшение качества вашего продукта. Если цель состоит в том, чтобы улучшить качество продукта, тогда ваши сотрудники должны быть построены таким образом, чтобы максимизировать этот желаемый результат. Например, кто-то из разработчиков продукта может получить стимул для устранения ошибок в срок; в то время как представитель службы поддержки клиентов может получить поощрение за повышение удовлетворенности клиентов. Стимулы имеют большое значение для мотивации сотрудников; однако это еще не все, что нужно. Менеджеры должны помнить, что мотивация включает в себя широкий спектр тактик, включая общие интересы, индивидуальные инвестиции в рост, общий голос и положительные слова поддержки. Все тактики, описанные в разделе «Мотивация», разработаны, чтобы избежать отношения «это не моя работа» и поощрять вклад, командную работу и, самое главное, продуктивность.
4. Выполнить и измерить .
Как и любая установленная цель, важно, чтобы после определения этой цели она также точно измерялась. Команда руководителей должна установить временные рамки для достижения общей цели, критериев успеха и делегировать конкретные задачи и задачи другим членам команды управления и войскам на передовой. Ключевыми факторами являются расширение прав и возможностей и подотчетность.
Нередко требуется большая инерция, чтобы поддерживать импульс. Не будем забывать, что команды процветают за счет рутины и постоянного подкрепления. Командная работа и постоянное сотрудничество должны присутствовать, чтобы вышеуказанные 3 шага работали должным образом.
5. Сотрудничайте и творите.
Знаменитая цитата Фрэнсиса Бэкона «знание - сила» играет очень важную роль в современных организациях. Есть несколько ключевых факторов в создании процветающей и продуктивной команды; знания, сотрудничество, творчество и уверенность. Без этих четырех основных факторов любая команда обречена на провал.
Рыбы: положительные и отрицательные качества
Чтобы побудить ваши команды проявлять все 4 из этих качеств, рекомендуется, чтобы руководство позволяло и поощряло межведомственное взаимодействие. Обмен знаниями и сотрудничество, которое неизбежно будет иметь место между командами, абсолютно бесценны. Для максимизации сотрудничества, знаний, творчества и уверенности рекомендуется, чтобы руководство работало над сокращением ненужных долгих и частых встреч, создавало доступные и небольшие конференц-залы, внедряло межведомственную систему обучения и поощряло конструктивную обратную связь со стороны внешних отделов.
Ликвидация бункеров - непростая задача для любой организации, будь то военная, деловая или другая; однако избегание этих проблем будет более пагубным для сотрудников и, в конечном итоге, для общей способности объединяться при любых усилиях по преобразованию. Пять шагов разработаны, чтобы помочь сформировать единое видение и установить реалистичные шаги для предоставления членам команды четкой цели и средств для достижения конечной общей цели. В любой организации нет ничего более мощного, чем когда все сотрудники яростно гребут в одном направлении.
И опять же, эти видения не должны быть чрезмерно сложными или стремительными к величию. Они должны быть чем-то, к чему команда может подключиться, где каждый понимает, как не только говорить о победе, но и вести себя в этом направлении. Четко сформулированное видение, небольшая реструктуризация и изменение мышления в сочетании с последовательностью и дисциплиной - вот как лучшие организации будут процветать в двадцать первом веке.
