В последние годы было много написано о методе работы под названием «краудсорсинг», который можно определить как способность массового участия генерировать феноменальные идеи, решать сложные проблемы и организовывать широкие движения.
Мы видели примеры, такие как Википедия или операционная система Linux, где сообщества людей научились успешно использовать «мудрость толпы» (как задокументировано Джеймсом Суровецки в его одноименной книге) для стимулирования инноваций, решения проблемы и получить конкурентное преимущество за счет сотрудничества.
Такие известные компании, как GE и Dell, а также IBM и Starbucks, обратились к толпе как способ генерировать новые идеи продуктов и превратить отзывы клиентов в семена инноваций. Существуют также «конкурсы», такие как Ansari X-Prize, в рамках которого первой неправительственной организации была присуждена сумма в размере 10 миллионов долларов, которая запустила в космос пилотируемый космический корабль многоразового использования дважды в течение двух недель.
Мужчина-Весы и женщина-Телец
Понятно, что чем больше умственных способностей вы сможете сосредоточить на чем-то, тем лучше будет результат. Но это легче сказать, чем сделать - особенно когда дело доходит до использования силы толпы. в ваша собственная организация.
Если лучшие идеи могут исходить откуда угодно, что вы делаете как лидер, чтобы люди в вашей организации чувствовали себя вправе высказываться и быть услышанными, одновременно гарантируя, что другие не доминируют со своим собственным мнением?
Я стал думать об этом как о роли дирижера симфонии. Если вы позволите всем играть так громко или так мало, как они хотят, даже самое хорошо сочиненное музыкальное произведение может развалиться. Но когда вы находите этот баланс - сигнализируйте, что там больше рожка, меньше тростника; громче туба, мягче барабан - буквально можно увидеть, как музыканты начинают подпитывать друг друга и сотрудничать в создании чего-то более прекрасного, чем любой из них мог бы сделать в одиночку.
Та же самая идея применима к руководству организацией, в которой вы пытаетесь получить лучший вклад от каждого в вашем оркестре. Иногда вам нужно приостановить некоторых людей, чтобы вы могли попросить других говорить громче, чтобы получить вклад от всех.
Я помню случай, когда я был на встрече с несколькими сотрудниками Red Hat, чтобы обсудить предстоящую речь, которую я должен был произнести. Один из участников собрания был старшим менеджером, а другой - младшим. Когда мы начали встречу, менеджер стал очень разговорчивым. У них было много мнений и отличных идей, но они доминировали на встрече. Между тем, младший сотрудник не пискнул.
Ваша задача как лидера - найти способ получить лучшие идеи от всех присутствующих. Это означает, что вам нужно найти способы побудить людей делиться своими идеями, не задевая при этом чье-то эго.
В этом случае мне нужно было найти вежливый способ прервать менеджера, а также спросить младшего сотрудника, что они думают. Конечно, это может быть деликатная операция, особенно если тихий человек действительно избегает внимания.
Мое решение заключалось в том, чтобы сделать паузу и сместить разговор, задав младшему сотруднику несколько вопросов, чтобы выразить их мысли по поводу идей, которые мы обсуждали. И знаешь, что? Это сработало. У этого младшего сотрудника действительно было несколько замечательных идей.
Позже я узнал, что перед встречей менеджер младшего юриста сказал им нет высказаться! Это было явно неприятно слышать. Это показывает, что нам еще предстоит работа по устранению барьеров для сотрудничества, которые могут возникнуть внутри любой организации, особенно когда речь идет о иерархических названиях.
Ключевой вывод - осознавать роль, которую вы, как лидер, играете в определении контекста и в организации того, кто и как слышит людей. Каждая встреча, которую вы проводите, может быть возможностью подать пример, помогая гарантировать, что каждый в команде будет поощряться - если не ожидается - вносить свой вклад.
