Кризис лидерства нарастает, поскольку компании пытаются адаптироваться к изменениям. У нас есть рост числа работающих неполный рабочий день, рост гиг-экономики, развитие технологий, увеличение количества виртуальных команд и эпидемия токсичных сотрудников, и это лишь некоторые факторы давления на лидеров в этом постоянно меняющемся мире. Вдобавок ко всему, у нас есть такие компании, как Facebook, ведущие скандалы, и Snapchat, занимающиеся проблемами отсутствия разнообразия. Грядут изменения во всех аспектах бизнеса - внутренних и внешних.
Компании, которые продолжают расти и вносить свой вклад в этот мир, должны быть более гибкими и развивать свои команды, чтобы справляться с изменениями. Движущей силой развития компаний были и всегда будут меняющиеся ожидания потребителей. Мы наблюдаем рост спроса на новые предложения и социальную ответственность. Наши культуры должны быстро реагировать и создавать новые ценности.
Управление по принципу «командование и контроль» больше не работает
На протяжении многих десятилетий предприятия руководствуются принципами «командования и контроля». Этот метод работал, поскольку компании улучшали качество и эффективность. Но с разрушением бизнес-моделей в течение последних нескольких лет и сдвигом в лояльности клиентов на рекордно низком уровне старые методы не успевают за темпами изменений.
В этой старой модели лидерства были определены шаги и процессы, которыми нужно было управлять. Это сделало «менеджера» ценным для организации. Они обеспечили бесперебойную работу всех процессов и внесли улучшения. Теперь менеджеры становятся все менее востребованными. Шаги для роста на следующем уровне четко не определены, и ими нельзя управлять, как раньше. Новая динамика роста требует трансформационного лидерства.
По мере того, как мы развиваемся в бизнесе, необходимость руководить изменениями имеет первостепенное значение для дальнейшего успеха. Преуспевающие сегодня лидеры дисциплинированы в навыках подрыва. Они понимают ценность проведения экспериментов, ведущих к открытиям. Существует гораздо более высокий уровень риска и отказоустойчивости. Они умеют проектировать новое будущее.
Потребность в большем количестве лидеров никогда не была такой острой. Я неоднократно слышал, что сотрудникам необходимо думать самостоятельно, а не просто следовать правилам. По мере того, как менеджеры стремятся развиваться в новых ролях трансформационных лидеров, они столкнутся с проблемами и потребностью в высоком уровне смелости.
Вот три шага на этом пути к развитию лидеров.
1. План сопротивления
«Сделать переход от менеджера к руководителю можно, - говорит Райан Эстис, эксперт по лидерству, который работает с компаниями из списка Fortune 500, чтобы помочь им опережать перемены. «Планируйте, чтобы сопротивление приходило со всех сторон внутри организации. Это вызывает нарушение культуры и даже снижает производительность ». Большая часть этого сопротивления происходит, когда культура сопротивляется изменениям, удерживая старые процессы.
2. Результаты делегирования
От руководителей больше не ждут, что они будут давать пошаговые инструкции. Вместо этого они сосредотачиваются на желаемых результатах и целях поставленной задачи. Это дает командам возможность подумать и выработать стратегию по вариантам. Результаты - это видение будущего. Мы должны позволить нашим людям думать самостоятельно на ступенях, поскольку они быстро меняются. Менеджеры оптимизируют шаги. Лидеры создают прорывы для роста. Будьте готовы позволить людям переживать неудачи и преодолевать их с помощью новых стратегий.
3. Стимулируйте чувство собственности
В культурах роста набирает обороты тенденция, когда лидерство должно вызывать у каждого человека в компании чувство сопричастности. Когда сотрудники чувствуют себя собственниками, они более глубоко вовлечены в решение проблем и создание ценности. Еще один способ взглянуть на собственность - это поощрение предпринимательского мышления во всей компании. Гибкие компании, создающие предложения, ориентированные на ценность, поощряют предпринимательское мышление во всех отделах и ролях.
Буквально за последний год я заметил, что компании перешли на этот новый подход. Лидеры, с которыми я разговариваю в компаниях из списка Fortune 500, часто не понимают, как заставить сотрудников думать больше как предприниматели. Многие лидеры исходят из того, что это до сих пор не принято - сотрудники не должны думать как предприниматели. Но лидеры, которые движутся по пути роста быстрее, чем скорость изменений, знают о важности лидерства, которое вдохновляет на сопричастность. Они побуждают всех сотрудников, независимо от их ролей, проявлять творческий подход и новаторский подход, чтобы справляться со всеми проблемами, требующими изменений.
Чтобы идти в ногу с революционной экономикой, компаниям нужны настоящие лидеры, а не менеджеры прошлых лет. Но это действительно требует, чтобы лидеры справились с внутренним сопротивлением, стали мастерами делегирования полномочий и позволили сотрудникам стать мини-лидерами сами по себе. Эти шаги приведут к прорывам, которые, как вы хотите, обеспечат массовый рост.