Генри Форд однажды сказал: «Объединение - это начало; держаться вместе - это прогресс; работать вместе - это успех ». Тем не менее не все в компании определяет успех как «работать вместе», ни каждый член команды не заинтересован в том, чтобы объединяться или оставаться вместе. И если вы руководите сотрудниками, которые работают с коллегами, которые не хотят сотрудничать, вам необходимо понимать, что мешает и как об этом говорить, прежде чем это повлияет как на результаты бизнеса, так и на отношения на рабочем месте.
Если вы считаете себя коллективным лидером, вас может смутить то, что другие не следуют его примеру. Некоторых профессионалов больше движет конкуренция, чем сотрудничество, в то время как другие считают, что для эффективного сотрудничества недостаточно доверия или психологической безопасности. Другие считают, что в сотрудничестве лучше суперзвезды, а посредственные исполнители. Сотрудники могут быть разочарованы проблемами, связанными с сотрудничеством между глобальными командами, когда другие взвешивают количество времени, которое может занять совместная работа, по сравнению с тем, чтобы работать в одиночку, и выбирают более быстрый путь. Для многих сотрудничество может казаться еще одним делом в их растущем списке дел.
Также важно учитывать, когда не-соавторы могут быть правы: сотрудничество не всегда может быть тем, что необходимо. Мортон Хансен из Harvard Business Review пишет: «Слишком часто руководитель бизнеса спрашивает:« Как мы можем заставить людей сотрудничать больше? » Это неправильный вопрос. Это должно быть: «Будет ли сотрудничество над этим проектом создавать или разрушать ценность?» Фактически, хорошо сотрудничать - значит знать, когда этого не следует делать ».
Тем не менее, вы не можете просто позволить своим сторонним сотрудникам сойти с крючка. Почему? Потому что выгоды от сотрудничества слишком важны и многочисленны. В виде Доктор Жаклин Костнер пишет: «Сотрудничество может положительно повлиять на каждый из золотых стандартов производительности - прибыльность, рост прибыли и рост продаж, - чтобы определить общую производительность компании на рынке».
Имея все эти активы на кону, вы должны быть готовы и иметь возможность обращаться к людям, чье поведение «действовать в одиночку» может дорого обходиться вашей команде, вашему проекту и вашей компании.
Вот четыре момента, которые следует учесть при обращении к коллегам, которые не сотрудничают:
1. Определите, что вы подразумеваете под «сотрудничеством».
Как прокомментировал генеральный директор Apple Тим Кук, когда его спросили о культурных изменениях после ухода Стива Джобса: «Мы увеличили объем сотрудничества, потому что ясно, что для того, чтобы добиться невероятного успеха, мы должны быть лучшими сотрудниками в мире. . '
Тем не менее, термин «сотрудничество» - это интерпретация поведения, и разные люди будут интерпретировать совместное поведение по-разному. Вы можете думать о сотрудничестве как о «обмене всей информацией сразу после ее получения», в то время как ваш коллега думает о сотрудничестве как о «обмене информацией по мере необходимости для продвижения проекта». Вовлеките своего коллегу в разговор об этом: «Я хотел бы обсудить наше сотрудничество, и я понимаю, что то, что я думаю, и то, что вы думаете, может отличаться. Не могли бы вы поделиться своим мнением о сотрудничестве? '
2. Назовите то, что вы заметили, без обвинений и стыда.
Подходите к своему коллеге, используя морально нейтральный язык, высказывания «я» и дальновидные предложения. Подумайте о разнице в потенциальном воздействии, если вы скажете своему коллеге: «На наших маркетинговых встречах вы никогда не спрашиваете мое мнение!» и «На наших маркетинговых встречах я хотел бы больше возможностей высказать свое мнение в ходе обсуждения. Я думаю, что мой вклад может продвинуть нашу инициативу вперед. Как мы могли это сделать? '
3. Сделайте конкретный запрос.
Попросите коллегу об одном или двух конкретных изменениях в поведении, а не список для стирки. Вы можете попросить вашего коллегу поделиться с вами определенным ресурсом, чтобы сократить расходы, или пригласить представителя вашего отдела для участия в собраниях ее команды, чтобы расширить обмен знаниями, и на этом пока все.
4. Предлагайте и предлагайте отзывы.
Как только вы заметите, что ваш коллега или непосредственный подчиненный проявляет поведение, которое вы считаете совместным, немедленно дайте положительный отзыв, чтобы закрепить его. Harvard Business Review В статье я пишу о том, как важно признавать позитивные изменения. «Начните искать доказательства того, что ваш сотрудник принял ваш совет близко к сердцу. Говорите в первый же раз, когда заметите, что он ведет себя иначе ».
Если вы видите упущенную возможность, немедленно воспользуйтесь ею. А для того, чтобы по-настоящему сотрудничать, также активно ищите обратную связь. Вам нужно набраться смелости, чтобы спросить: «Как я способствую решению этой проблемы?» а затем смоделируйте, как получить обратную связь ».
Чтобы быть по-настоящему коллективным лидером и коллегой, вы должны быть готовы четко понимать, что сотрудничество означает для вас и других, решать проблемы поведения, не связанного с сотрудничеством, когда вы их видите, и предлагать обратную связь, когда вы видите, что кто-то вносит положительные изменения, которые вы попросили создать более совместную среду.
