Джейк Бертон Карпентер: Король сноубордов

Примечание редактора: Пионер сноуборда Джейк Бертон Карпентер умер вчера в возрасте 65 лет. Чтобы отпраздновать жизнь этого культового предпринимателя, Inc. повторно всплывает в интервью 2014 года со писателем Лиз Уэлч.

Карпентеру было 14 лет, когда он купил снерфер, первую доску для серфинга. Это стало такой навязчивой идеей, что спустя 10 лет и 100 прототипов Карпентер выпустил Burton Backhill, один из первых сноубордов. (Он полагал, что торговая марка Burton лучше, чем Carpenter.) Это было в 1977 году, и Карпентер думал, что быстро разбогатеет, продавая эти доски. В том же году он открыл Burton Boards в южном Вермонте, рассчитывая продавать 50 досок в день. Вместо этого он продал 300 штук в первый год.

В то время сноубординг был лишь хобби на заднем дворе, но Карпентер постепенно превратил свое любимое занятие в настоящий бизнес. Сегодня сноуборд является олимпийским видом спорта, и компания Карпентера в Берлингтоне, штат Вермонт, которой он владеет вместе со своей женой Донной, остается лидером отрасли - с пятью международными офисами и 845 сотрудниками. (Компания не раскрывает финансовые показатели.) 59-летний Карпентер объясняет, как ему это удалось и чему он научился на этом пути.

Когда я был подростком, я любил свой снерфер и знал, что там развивается спорт. Но я хотел сделать доску получше, поэтому перепробовал все типы конструкций - водные лыжи, доску для серфинга, скейтборд. На разработку конечного продукта ушел почти год, и еще год на то, чтобы заставить людей его купить. Это было самое одинокое и тяжелое время. Люди были такие: скейтборд для снега? О сноуборде почти никто не слышал. Это было на грани смущения. Я был непонятливым ребенком, и мой отец, который всегда был в моем углу, сказал, что я никогда ничего не доедал. Вот и все. Я хотел доказать, что он неправ.

На втором году учебы я достиг дна в финансовом отношении. Я переносил доски от двери к двери, как Вилли Ломан, но никто не покупал. Я помню одну поездку, когда я загрузил свой универсал 35 досками и вернулся с 37, потому что один из владельцев магазина вернул две, которые он ранее купил. Это было удручающе. Поэтому я решил перестать беспокоиться о немедленной прибыльности и вместо этого сосредоточился на развитии самого спорта. Я не знаю, было ли это удачей, временем или предвидением, но это то, что я делал тогда и делаю с тех пор.

Мы начали спонсировать лучших сноубордистов мира в 1981 году. Среди них был Крейг Келли [умерший в 2003 году], который научил меня тому, как важно слушать. Сначала я принимал все решения - от графики до дизайна сноуборда и всего остального. Но Крейг понял, что сноубордисты, которые находятся на снегу 200 дней в году, тоже имеют важные мнения. Каждый год я провожу круглый стол, на который собираю шесть или семь мужчин и такое же количество женщин из нашей команды, и мы изучаем каждый продукт во всей линейке. На это уходит целая неделя, но очень важно создавать самые лучшие продукты.

Первыми людьми, которых я нанял, были двое родственников и друзей. Это была ошибка. Тогда я не знал, как управлять людьми - это умение приходит с опытом. Я понял, что с самого начала вам нужно окружать себя людьми, которые отличаются от вас и дополняют вас. Не нанимайте своего точного изображения - или людей, которые вам нравятся. Я сделал, и это не удалось для меня. После этого я начал нанимать старшеклассников на неполный рабочий день. Они жили и дышали сноубордом, и некоторые из них стали чемпионами мира. Благодаря им я узнал о спорте и рынке больше, чем мог. Это оказалось блестящим ходом, потому что они понимали рынок иначе, чем я.

У нас более 35 процентов рынка молодежного спорта, который нелегко поддерживать. Люди хотят разнообразия и индивидуальности, но они всегда возвращаются к нашему бренду, потому что мы так сосредоточены на продукте. Мы инвестируем намного больше, чем кто-либо другой, в исследования и разработки, потому что мы должны продолжать создавать лучший продукт. В тот момент, когда нас обгоняют в инновациях или делают ошибку в отношении качества, мы теряем лидерство. Большинство наших конкурентов смотрят на то, что мы делаем, и стараемся делать это лучше. У нас нет такой роскоши. Мы всегда должны придумывать новые идеи. Это бремя и вызов, но вы никогда не сможете отказаться от этих амбиций, если хотите сохранить лидирующую позицию.

Мы начали со сноубордов. Но потом стало понятно, что людям нужна специфическая обувь. Итак, мы влезли в сапоги. Затем мы начали делать куртки, а затем и техническую водонепроницаемую верхнюю одежду. Я настаивал на расширении ассортимента. Были скептики и пуристы, которые говорили: «Мы не можем делать длинное нижнее белье!» Я бы возразил: «Да, мы можем!» Я понял, что нет места консервативному мышлению, если вы хотите руководить успешной компанией.

Я на собственном горьком опыте понял, что нельзя предполагать, что что-то сработает хорошо. Вы должны продумывать все возможные отказы и до чертиков тестировать продукты. Мы выпустили доску с обвязкой, которая выпала, когда вы были на спусках. Мы не тестировали их как следует, и это была катастрофическая ошибка. Когда вы стоите на морозе и что-то ломается, это настоящее разочарование. Наша мантра - предположить, что продукт не сработает, а затем убедиться, что это не так.

Я сноубордирую 100 дней в году. Это моя первая цель как генерального директора: оставаться на связи и быть частью спорта. Когда я возвращаюсь со сноубординга, я возвращаюсь в офис возбужденный и заряженный энергией. Также здесь я черпаю свои лучшие идеи.