В 2015 году я стал соучредителем полностью удаленной аутсорсинговой компании. До этого момента я пробовал себя в нескольких предпринимательских предприятиях, но это казалось другим. Перед нами стояла миссия - заново изобрести способ выполнения работы, предоставив компаниям динамичную команду высококвалифицированных и проверенных фрилансеров для использования по требованию.
За первый год мы увеличили компанию до семизначной суммы, и в нашей команде было более 150 подрядчиков. Мы росли на 10% месяц за месяцем, в то время как мы с соучредителем были единственными людьми в организационной структуре! Он был лицом бизнеса, взаимодействуя с нашими клиентами и членами команды, в то время как я работал над внутренними системами и процессами, которые позволяли компании работать.
Это была отличная система. Но однажды все изменилось ...
Резкий отъезд
В октябре 2017 года мой соучредитель покинул компанию. У меня было уведомление за пять минут. Оглядываясь назад, можно сказать, что это не совсем удивительно. У нас были разные взгляды на компанию и очень разный опыт. Поскольку я пришел не из денег, я очень хотел построить что-то большое и эффективное. Я хотел большего, чем просто образ жизни. Но я никогда не мог предвидеть, что все изменится так быстро и резко.
Через несколько часов я терпел поражение за неудачей. Самым проблемным было то, что многие члены нашей команды и клиенты буквально не знали о моем существовании. Поскольку я проводил большую часть своего времени в бэк-энде бизнеса, мне никогда не приходилось общаться с этими людьми. Но теперь я это сделал - в значительной степени.
Я также обнаружил, что мы допустили несколько серьезных ошибок, которые вот-вот нас догонят. Мы потратили последние два года на празднование увеличения доходов, не осознавая, что на самом деле мы росли на 20%, теряя при этом 10% клиентов каждый месяц. По сути, наш успешный маркетинг маскировал плохой продукт.
Поскольку мой соучредитель был лицом компании, весь наш маркетинг и генерация потенциальных клиентов прекратились, когда он ушел. Внезапно этот 20-процентный рост был остановлен, и мы быстро теряли клиентов.
Но это только верхушка айсберга.
Я не мог заплатить нашей команде, потому что наши банковские счета были заморожены. У меня были внутренние члены команды, со многими из которых я никогда в жизни не общался, и говорили мне, что я затащил компанию в землю, пока обналичивал свой 401 (k), чтобы получить им деньги.
У нас не было фактического процесса приема на работу, и вскоре я обнаружил, что многие из членов нашей команды были в основном неквалифицированными - некоторые даже имели судимости!
Когда я возглавил бизнес, мы теряли 450 000 долларов в год и имели долги на 750 000 долларов. Уровень моего стресса был зашкаливающим, и я работал как сумасшедший. Не говоря уже о том, что многие люди обращались ко мне и говорили мне закрыть компанию, говоря, что я никогда этого не сделаю.
какой знак зодиака 13 января
Но меня поддерживали две основные вещи ...
Я знал, что для наших клиентов и членов команды было бы морально неправильно распускать бизнес, поскольку более 100 человек останутся без работы, а многие из наших клиентов предоплатили работу, которую мы не смогли бы вернуть. Многие из этих клиентов были членами Genius Network Джо Полиша - группы вдохновителей, которая помогла мне построить этот бизнес с нуля. Это были люди, которые помогли мне стать предпринимателем, и многие из них стали близкими друзьями. Я не мог их так обидеть.
Но что более важно, я знал, что у этой компании есть будущее. Я увидел путь к выздоровлению.
Поворачивая это вокруг
В течение следующих двух лет я поставил перед собой задачу улучшить коэффициент удержания клиентов. Я использовал философию «Получать все, что вы можете из всего, что у вас есть» от моего друга и наставника Джея Абрахама, одного из ведущих бизнес-тренеров в мире.
Зачем искать новых клиентов, если мы можем просто получить больше доходов от наших текущих клиентов? Я отключил все наши маркетинговые усилия и полностью сосредоточился на удержании наших клиентов за счет предоставления наилучшего возможного качества обслуживания. Только когда наши показатели удержания улучшились, я начал сосредотачиваться на внешнем маркетинге.
Я также предусмотрительно задокументировал многие из наших основных процессов на ранних этапах развития компании. Это сыграло ключевую роль в поддержании бизнеса на плаву, поскольку другие люди в компании смогли взять на себя основные обязанности после ухода моего соучредителя. Без этого я сомневаюсь, что бизнес выжил бы.
Теперь, три года спустя, у нас дела лучше, чем когда-либо.
Мы превратились из аутсорсинговой компании в технологическое агентство роста, в котором работают старшие маркетологи, хакеры роста и эксперты по операционной эффективности. Мы сократили внутренние расходы, увеличили рентабельность и оптимизировали внутренние процессы, чтобы работать более эффективно. Но самое главное, у нас сплоченная команда, и нашему росту не препятствуют низкие показатели удержания.
И я с гордостью сообщаю, что за последние два с половиной года мы перешли от потери около 450 000 долларов в год к получению прибыли.
